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    应用篇    第二十二章    人力与管理--管理中的情商

    心理学家莫利儿曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”

    由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事务的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。

    同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“管理”与“心理”二者之间，实是具有一种互动的因果关系存在。

    一个人在组织中的行为比较复杂，不能忽略其对管理的情境所产生的影响，而这种影响也体现了管理与心理的关系。

    所谓行为，是代表个人肉体与精神上的各种动作。

    其产生的基本过程，依据行为科学家李威特的说法：“一个人的行为产生，总是因先受到某种刺激，才引发某种需要（即行为动机），而产生某种行为。”

    从需要到达成目的的行为过程中，一般都会伴随着一种心理学上所称的紧张状态。

    故欲了解一个人的行为，通常都可从他的眼神、脸色或一些心理现象中察觉。

    事实上，一个人的行为，无一不是一种选择，而每一种选择，也无一不是根据某种价值观念和心理或生理上的需求所做出的。

    换言之，人的行为是有原因、有动机的，是目标导向的。

    传统的管理理论，将职工当作管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。

    事实上，组织既是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，绝不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”毕竟是有灵性、有意识和心智存在的高等动物。

    因此，一个管理者和组织，必须从人性的观点把人当人看，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重、藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者和组织。

    如何吸引优秀人才？

    某大型名酒企业以年薪100万招聘财务、营销副总经理。

    诱人的职位，高额的年薪，一时吸引了众多求职者。

    许多业内的精英纷纷慕名招聘现场，希望能够进行详细的咨询。

    但是许多人一到招聘现场就大失所望，因为该企业的招聘现场只有几个普通的人事部门员工，公司经理级的人物一个也没有。

    这些精英们忿忿不平，向许多传媒的记者大呼上当。

    经媒体的炒作，这一事件闹得沸沸扬扬，企业非但没有招聘到优秀的人才，反而给企业的外部形象造成了极其不良的影响。

    这家企业为了招聘到优秀的人才，所开出的薪酬不可谓不多，给予的职位也不可谓不高，结果非但没完成招聘计划，反而损害了企业形象，什么原因呢？

    应当看到，招聘过程中，工作申请人是与组织的招聘团队成员接触而不是与组织直接接触，而且招聘活动往往是工作申请人与组织的第一次接触。

    在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况，招聘人员是申请人所见到的企业的第一印象。

    所以，企业员工的招聘人员不仅要具备良好的个人品质与修养、广阔的知识面和一定的人力资源管理技术，更重要的是要表现企业的求贤若渴和重视程度，这就要求必须有总经理级别的领导参加招聘的整个过程，对技术类的企业员工，还应当有企业内外的本领域专家参加，防止外行考内行现象的出现。

    国外许多著名的大公司如英特尔、微软等在招聘员工时，程序往往很繁琐，需要经过七八个人的分别面试，但很少有候选人中途退出。

    除了受到大公司巨大的发展前途和优厚待遇的吸引外，根本原因在于与候选人会谈的都是部门经理以上级别的公司领导，甚至还有总裁。

    如此重视，所谓的繁琐程序在申请人眼里的也就不算什么了。

    如何招到好人才？

    美国西南航空公司招聘空姐的政策很特别，为保证乘客对空姐的满意，他们请20几位常常飞行的旅客做评委，给应聘职位的空姐打分。

    因为他们认为，如果乘客不喜欢这些小姐，那么长得再漂亮也于事无补。

    而且，由乘客自己挑选出来的空姐，很大程度上就已经过了一道门槛，因为她们本身就是乘客喜欢的空姐了；另外，在培训上也会省一笔费用。

    就这一项政策使得美国西南航空公司，这个全美八大航空公司中规模最小的一家航空公司，近30年来连续赢利，这在航空业中是绝无仅有的。

    所以说，招对了人就做对事。

    也许你给员工的待遇很优厚，也许你化费了很大的人力和物力培训他们，也许你对员工的奖励也很多。

    但是当他们席卷而去，甚至卷走了公司内部资料，乃至其他员工的时候，不仅是企业的损失，也是对你本人的莫大伤害。

    那么在企业有职位空缺后，需要通过一定的方式将招聘的信息传送出去。

    而传送信息所用的渠道和媒体在很大程度上影响着消息的发布效果和最后的招聘结果，因此必须慎重。

    招募信息的发布方式有多种，企业需要根据自身需要与情况合理利用各种媒介。

    如何体现领导的魅力？

    在《三国演义》中，刘备、关羽、张飞“桃园三结义”的故事，中国人家喻户晓，传为美谈。

    甚至在1994年版同名电视剧中用了几集的篇幅来介绍这个故事。

    刘备对关、张二弟两人情深义重，而二位贤弟对刘备也是赴汤蹈火，在所不辞。

    例如，关羽为救刘备的二夫人，上赤兔马，提青龙刀，千里走单骑，过五关斩六将；张飞为关羽报仇，被范疆、张达杀了头。

    虽然刘备因痛失二弟，情令智昏，草率对东吴起兵而后败，但刘备一生用人的情商可见一斑。

    他们兄弟三人几十年南征北战，历经坚辛与磨难，但他们相依为命，没有因困苦而离散，也没有因富达而离心。

    包括后来的赵云、黄忠等人对刘备的情义也是颇有知遇之恩。

    不得不说，这是中国古代成功管理的优秀典范。

    此外，在诸葛亮的《出师表》中这样表白：“臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

    先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

    后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

    先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

    受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明。”

    这里的先帝指的就是刘备，刘备生前三顾草庐请诸葛的情重，才有了他死后诸葛亮的对交托之事的担当。

    从诸葛亮的字里行间里，我们不难发现，刘备的情的管理是何等成功；更不难发现，在管理当中，运用情义的力量是何等的高明和微妙。

    如何体现理的管理？

    刘备等人夺得西蜀之后，有了长久的基业，便让军师诸葛亮草拟治国条例。

    原西蜀旧臣法正说汉高祖刘邦能约法三章，百姓们当然能感恩戴德，只是希望这次军师诸葛亮能够在刑法上宽一点，以宽慰民心。

    诸葛亮说，法正是知其一，不知其二。

    先秦是因为残政暴虐，黎民百姓报怨，汉高祖正是以仁爱得天下。

    而当时刘备得天下和刘邦起义、入咸阳灭秦朝得天下时的时空、历史背景是不同的。

    到了刘备得西蜀后，留有一些原西蜀诸侯实力，如刘璋等人。

    所以诸葛亮说立法，是为了治民之道，用法的威严来管理，“法行则知恩，限之以爵，爵加则知荣。

    恩荣并济，上下有节。”

    诸葛亮深知凡事自有定理，政策太宽老百姓就会轻慢，就得用猛来矫正；政策太猛老百姓就会受摧残，就得用宽政来调节。

    一宽一猛，宽猛调济，政治才得以平和。

    诸葛亮很明白，不同历史条件，不同的历史背景，治理思想也是不同的，不同的管理思路体现在外在的就是分析就是“理”，合情合理。

    诸葛亮就是对法正讲述为什么以及什么时候采取或严或宽的道理，并以此有力一说服了法正。

    我们不难发现，诸葛亮的以理服人，也是很有成效的；与此同时，用理来做为管理的准则，也是相当有力量的。

    所以，在现代化的社会中，也许公司的规章制度需要具体问题具体分析，也许以上的案例能有所启示。

    什么是管理的禁忌？

    著名喜剧演员陈佩斯曾和他的搭档朱时茂演过一个小品戏《主角与配角》，相信这是大家都很熟悉的一个经典。

    戏中陈佩斯很适合演反面角色，但他觉得反面角色不好看，老想法子挡正面角色，转脸抢镜头，他觉得正面角色身份地位高大，坚持想演正面角色。

    结果，无论他如何反复演练、无论他如何装腔作势、无论他如何抢尽镜头，但是他说话的表情、动作仪态、以及交枪时下意识动作的表演，都深深地出卖了他，不知不觉地暴露原来的本性，引得现场观众还有电视机前的观众一片笑倒。

    生活中，每个人的性格、经历、能力和观念的不同，适合他们扮演的只是某种或某几种管理角色也不同。

    也许他们可能因为某种管理角色对他们有很大的诱惑力，他们很想沿着某个角色或几个角色发展自己，扮演自己，但是由于不适应而不成功。

    这也是企业当中很值得注意的问题，每个人有适合的岗位和角色，一个人所能管理的角色的空间是有限的，不能将空间之外的角色加给一个不适合的人选。

    对于个人来说，无论角色空间之外的空间多么的耀眼，我们也不要试图去寻求。

    所以，人们必须了解自己的长处，在自己的优势上发展才有可能成功。

    而一个优秀的管理者，也从来不试图改变无法改变的东西，只试图改变可以改变的东西。

    员工犯错要处罚吗？

    一位业绩优秀的女员工，她向上级提出一项改进建议：改进一项工作流程，工作效率可以翻倍。

    但上级不但没有重视，反而认为她多管闲事。

    后来有一次，她自己私自违犯了工作流程，结果被主管发现了，并批评了她。

    而她也没改正，反而认为是主管有私心，两个人就吵起来了。

    经理知道此事后，与她进行了一场平等与尊重的谈话。

    经理没有一开始就劈头盖脸地批评她，而是态度随和让她讲述事情经过，并与她对此事交换看法和意见。

    经理发现她还是很有想法的，并且她还提出了很多工作流程以及管理制度中可以再改善的地方。

    她的意见得到聆听，她的想法得到重视，她的反抗情绪也平静下来，态度也发生变化，从一开始认为主管有错，到认为自己也有责任，并愿意承当自己的错误受到的处罚。

    后来，她的工作激情大增，一扫往日里的傲气和不服，积极配合主管工作，大家都认为她像变了个人一样。

    员工违反规章制度，就需要处罚，不然，岂不是有错不咎，赏罚不明？

    但如何罚是门学问。

    照章办事，罚款了事？

    虽然简单也不出错，但常规办法容易激化员工与上级的矛盾，使得关系紧张，不利于企业管理。

    那个员工之所以后来接受处罚，关键在于自己的意见得到了采纳，才能得到肯定。

    像朋友一样的倾心交谈，让她自己承认错误，并主动改正；而不是领导要她改，被动消极地改。

    员工得到尊重，意见得到倾诉，自然心理的压抑感就消除了。

    觉得领导可以信赖，便可以将自己的意见毫无保留地提出来。

    因此，关键要从解决根本上解决问题，那就是在必须处罚的前提下，不仅要留人，更要留心。

    如何设立奖励制度？

    “恭喜聂静当选为本季度最佳员工，我知道大家和我一样愿意对她报以热烈的掌声。”

    你结束了发言，于是大家也都鼓掌。

    也许你还在为你设立的制度在得意的时候，你听到刘旭对王凤小声说，她有什么特别的地方？

    难道是因为长得漂亮？

    我知道她是有工作能力，平心而论，工作也做得不错，但不见得就比我强到哪去。

    王凤回应着说，你该不会认为她和老大有一手吧？

    你可能有点火冒三丈了，而聂静也向你走来说，现在组里的每个人对我都很恼火，其实没有他们的帮助，我一个人什么也做不了啊。

    只让一个人独唱，如此的奖励制度正是犯了管理中的大忌。

    只有一个人得到奖励或认可，那么意味着其他人都是失败的。

    如此行，非旦没有鼓励员工间相互竞争，而是容易让员工相互保密，拒绝给别人提供帮助，更不谈上促进合作。

    如何解决这个问题呢？

    首先，奖励的设置可以不定期的，工作表现出色就可奖励；其次，建立统一制度，达到某一标准就可奖励；最后，可以设定一个需要全力以赴的高标准，而且所有员工尽力后都能达到这个标准，这样，你的手下个个都非常出色啦。

    你愿意授权吗？

    你需要一份工作报告，你想要最有能力的下属吴迪帮你准备。

    这份工作进展报告对她不说，是个很好的发展机会。

    何况吴迪的组织能力很强，文章也写得很好，由她来做这份报告是个不错的选择。
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