第(2/3)页 可是你又想，也许你的上司会把她的工作与你相比较，或许你的上司会觉得她的报告比你之前做的要好。 那么，吴迪在你心中就成了一种威胁，与其授权让吴迪写报告，还不如自己一手包办。 或许，你已经轻车熟路，比吴迪干得更好，也是情理之中；或许你觉得吴迪太忙了，需要自己干。 但是，你要坦诚面对自己，你要了解自己不能授权给他人的真正原因。 作为一名管理者，你要考虑授权与不授权长此以往的影响。 对你来说，长期做同样的工作内容，对你的发展没有什么帮助；对你的员工来说，缺少发展机会而处于平庸状态。 我能干得更好，是管理者的错误思想，也是背离授权本身的优越性。 另一个原因，对员工缺乏信心。 你对员工的缺乏信心，进而保留你对他的授权，他又失去发展能力的机会，而这些能力又恰恰是你对他们建立信心的基础。 长此以往，便进入一种恶性循环。 一方面，你不给员工培养的机会；另一方面，你又抱怨没人能与你分担重担。 做为管理者，你必须展现应有的魅力，勇于打破恶性循环，并为此担当可能产生的风险。 虽然有可能感觉失去控制、权威，但你需要正确地面对他们，否则它会成为你担心的主要事情而停滞不前。 什么工作可以授权？ 一位地方银行的董事长，每个月都会受邀参加社区的所有金融机构的聚会。 而这个聚会主要目的在于社交作用，大家见见面，认识认识等等。 每个环节几乎没有什么事情是他的助理做不了的。 这个工作只需要去做就可以，不需要策划的任务。 于是，他打电话给他的助理，让助理去参加个聚会，而这位助理非常渴望在专业的环境中认识他的同仁。 不得不说，这是一个完美的授权。 所以，可以授权的第一个情况，就是经常性发生又必须要做的工作。 第二，你会给家人做手术吗？ 除非你是对口的专业医生。 你会给自己在法庭上做辩护律师吗？ 除非你又恰好是个律师。 同理，公司里的事情也是一样，你要发挥员工的专长，让你的需要与员工的技能相适应，运用他们的才华，把你的精力投在更有效的事情上。 所以说第二个可以授权的情况，就是授权专业性比较强的工作。 第三，就是授权可提供发展机会的工作。 关于这一点，大家可参看上一条问答。 什么工作不可授权？ 第一，不要授权你的上级给你分配让你亲自做的工作。 通常，你的上司或老板让你亲自做某件事，一定有他特殊的理由。 首先，要搞清楚他是让你做还是叫你给别人去做，如果理解错误会使得你和上司或老板产生误会。 如果你要授权给你的员工去做，一定要和你的上司或老板商量。 第二，不要授权制定政策的工作。 你可以在一定范围内授权，但不要授权他人实质性的制定政策的具体工作。 因为，有时政策会限制相关的决策。 第三，不要授权机密的工作。 例如，人事方面，晋升或开除的决定，各部门薪资范围等等。 培训重要吗？ 一份邮件：“李岚说是你要是调到她的小姐，她今年就会送你去参加三个很重要的培训班。 真的很羡慕你诶。 但是，你真的会因为这个培训机会，就离开我们小组吗？ 亲爱的？” 一个电话：“事情是这样的，虽然我们很愿意向邱先生交出报告，可小刘是唯一懂得怎么做表格的人，他已经出差了，要到下个星期才回来。” 一个便条：“小文，原定于下周五的文字处理培训暂时取消。 因为你一走，我们人手不够用。” 这些事情在现实生活中常有发生，屡见不鲜。 如果把三个事件结合起来看，你就会发现，培训虽然不能解决所有问题，但是不培训会产生所有问题。 因为不能提供培训机会，会因此少一个工作搭档；不能为客户做好报告，因为只有一个人会处理这类报告；因为工作太忙，而失去培训的机会。 你会发现，所有的问题即是原因，也是结果。 所以，培训很重要。 首先，让员工们参加他们手头工作必须的培训，了解工作所需；其次，帮助员工制定个人提高计划，帮助他们成长；另外，可以进行轮岗交叉培训，让他们对彼此岗位的了解；最后，让员工将自己培训所得应用到工作中去。 什么是管理？ 在现代社会，管理的价值大家几乎一致认同，但有关管理的概念却各有各的说法。 目前，对于管理的概念，大致有两种代表性的观点： 管理是一种工作程序和办事的方法。 持此观点的人认为，管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面，而所有的职能均是工作的细化、简化、充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。 管理是处理人与事的艺术。 持这一观点的人认为，管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。 这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。 这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。 因此，认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。 管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等等变化无穷，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。 因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。 如何管理？ 邓小平曾说“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。” 就是说，抓住老鼠，多干实事，干好实事，这是有所为；无论猫是黑的还是白的，是会叫的还是不会叫的都不管它，这是有所不为。 所以，在1989年那场政治风波后，邓小平指出，如果这个时候开展理论问题的探讨，比如对市场、计划等问题的讨论，不但不利于稳定，还会误事。 所以，这位中国改革开放的总设计师，带领着人们投身到治国安邦，实行改革的道路上来。 不可否认，中国近30年发生的变化如此翻天腹地，面对这些变化，还有谁来争论呢？ 同样的道理，如果一个管理人员或者一位主管，有时是上级主管，有时是下面的决策者，有时时下属，有时是执行者，所以管理人员就要做到有所为有所不为。 也许你可以与下属一起吃个午饭，可以去参加一个party，但是一个主管与下属一同发牢骚就不合适了。 高明的管理者，必是有所为而又有所不为。 人要怎么管？ 20世纪60年代，人群关系理论出现两个基本思路：x理论与y理论。 道格拉斯·麦格雷格（douglas mcgregor，1906~1964）提出了x理论，其基本假设认为： 人天生是不喜欢工作的，他们会尽可能逃避工作； 多数人都不愿负责任，无雄心大志，必须受别人的指导； 用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作。 持x理论观点的管理者，单纯从经济效益出发来管理和组织生产的各种元素--金钱、材料、设备和人员；注重于激励员工、指挥与控制他们的行为、矫正其行为，以满足组织的需要；认为员工对于组织需要都是被动和抵制的，需要加以说服、奖励或惩罚。 麦格雷格认为，科学管理与行政管理学派比较倾向于x理论，而人群关系理论则更接近于y理论。 y理论主要有以下几点假设： 在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。 人们生来并非不喜欢工作； 外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实施进行自我指导和控制； 对于目标的承诺与对成就的奖励密切有关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力； 回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情景下，人们会学会接受和寻求责任； 人们都具有想像力和创造性，并能在现实中加以运用。 持y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素--金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。 y理论注重于帮助员工学会管理自己，而x理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。 行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。 这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。 如何对主管提议？ 作家王蒙曾讲过一个故事，说甲乙两人在争论。 争论的内容是，甲认为“四七二十七”；而乙认为，“四七二十八，四七明明等于二十八嘛！” 两个人争得不相上下，面红耳赤地争到县太爷那，求县官大人给个说法。 县令给坚持“四七二十八”的乙的责罚是痛打他的屁股，而判定甲无罪。 表面上看，县太爷不追求真理，甚至荒谬至极。 但细细品味才发现县太爷倒颇有智慧，你哪来那么多的时间与精力和一个胡说八道的人争论一个常识问题？ 难道你不应当挨板子吗？ 所以，也许在公司中，当你想与你的主管提意见的时候，也许不争论，而是将精力与时间投入到证明给他看的行动中，才是明智之选。 或者当主管的你，当你的两个员工在争论各自的提议最好的时候，与其留时间给他们争论，不如留下争论的时间去证明他们各自的想法。 如何对待夸夸其谈的下属？ 任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。 喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。 但是这种人很快就会露出马脚。 所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。 领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。 任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。 当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。 一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。 可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。 部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。 “我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。” 他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。” 第(2/3)页